老王亏了多少钱来看看Uber到底亏了多少

2019年05月15日 来源:

1 : 来看看Uber到底亏了多少钱?

打车服务 Uber 融资的速度愈来愈快,在过去的1年里就融到了少 49 亿美元,目前的估值到达了惊人的 625 亿美元。与此同时,Uber 烧钱的速度也在加快。

路透社报道,根据 Uber 上月提交给荷兰商会(Dutch Chamber of Commerce)的1份文件显示,Uber 2014 年在全球市场上(不包括美国)亏损了 2.37 亿美元,而在 2013 年(一样不包括美国)的亏损范围是 3190 万美元。

此前我们1直关注的是 Uber 的巨额融资。在 2014 年,他们的第4轮融资的范围就到达了 12 亿美元。

但比较下 Uber 近 3 年的数据就可以看到,Uber 烧钱的速度跟融资1样都在增长,并且也是愈来愈快。

Uber 近 3 年的亏损

2013

全球市场(除美国)亏损 3190 万美元

2014

全球市场(除美国)亏损 2.37 亿

2015

全球市场未知。Uber CEO 称在中国1年就亏损 10 亿美元

对 Uber 的这份文件,Uber 发言人 Gareth Mead 称这些数字反应出(Uber)公司在更多人力和更多国家上的不断增长的投资。并且提到了 Uber 在两年内的城市扩大的进度。

城市扩大估计已不是今年 Uber 烧钱的缘由了。随着 Uber 将提供服务的城市在 2 年内迅速从 100 个扩大到目前的 400 个,Uber 城市扩大的脚步已缓了下来,现在主要是在城市运营资金愈来愈高。

虽然在较为成熟的美国市场,Uber 依然在烧钱比拼竞争对手,但毕竟旧金山等很早进入的城市已盈利了。

在国内,由于竞争对手滴滴出行占据了市场绝大部分的市场份额,Uber 还需要靠补贴来吸引司机和用户。Uber CEO 特拉维斯卡兰尼克(Travis Kalanick )上个月就表示,仅仅中国市场1年就要烧掉 10 亿美元。

2 : 老王卖鞋的故事——到底亏了多少?

这道题引发了争辩。大辩论带来大变化嘛。说说我的解答。

先说题干:

老王卖鞋,1双进价30元,老王赔本卖,只卖20元。有个骗子来买,给老王50元假钞。老王未能辨认,又没有零钱,把这假钞拿到隔壁铺子换了50元零钱,回来找了骗子30。隔壁很快发现问题,拿假钞来换,老王只好把自己的家底真钞50元换给隔壁。问老王损失了多少钱?

根据我的解答,还有向专业会计的请教,答案应当是60元。为了把问题完全弄清楚,我们用了3种方法计算,的答案相1致,都是60元。

第1种方法简单,也是普通思路,老王做生意进货花了30,出货只卖20,高买低卖(就像我炒股票1样),正常是损失10元。但被骗子换了1张50元的假钞。所以损失是10+50=60元。

第2种是现场的模拟。实践是检验真理的唯1标准嘛。当时我们正好有3个人,其中1个同志姓[]王(我们都管他叫老王),因而就由老王扮演老王。那位会计同志扮演邻居(兼给老王供货的鞋厂代表),我演骗子(由于这道题是我找来问的)。用实物全程演出,假钞就找了1个纸片写上50元外加伟人头像代替。老王由于做生意,总有要点有资金,为了便于计算,老王自有本金算100元。

第1次交易,老王从鞋商处买鞋,花了30元。老王现有70元现金和1双鞋。

第2次交易,略微复杂1点。分步走。

第1步,骗子给了老王50元假钞。老王现有70+50(假)和1双鞋。

第2步,老王找邻居用50元假钞换来了50元零钱真钞。老王现仍有70+50(真)=120元现金和1双鞋。

第3步,老王然后找给了骗子30元真钞,并把鞋给了骗子。老王现有90元。鞋没了。

第4步,邻居发现那50元是假的找来了,老王回收了假钞并还给邻居50元。现在老王有90⑸0=40元。结束。

老王原有100元,现有40元,损失了60元。

第3种方法是记账法。由于触及到现金和鞋,所以建立了现金和存货两张表格。

第1次交易,老王用30元现金买入了1双鞋,在两张表上的反应分别是

现金表

收入

支出

30元

存货表

入库

出库

鞋1双

第2次交易,老王挂价20出售1双鞋,骗子找上门来。第1步,给了老王50元假钞。在现金表上的反应是

现金表

收入

支出

30元

50元(假钞,实际为0)

第2次交易,第2步,老王用50元假钞从邻居处换来了50元零钱真钞。在现金表上的反应是

现金表

收入

支出

30元

50元(假钞,实际为0)

50元(假钞,实际为0)

50元(零钱)

第2次交易,第3步,老王找给了骗子30元,并把那双鞋给了骗子。骗子行骗成功。在现金表和存货表上的反应分别是

现金表

收入

支出

30元

50元(假钞,实际为0)

50元(假钞,实际为0)

50元(零钱)

30元

存货表

入库

出库

鞋1双

鞋1双

第2次交易,第4步,邻居发现50元为假钞,找老王来算账。老王只好收回了50元假钞,换给邻居50元真钞。在现金表上的反应是

现金表

收入

支出

30元

50元(假钞,实际为0)

50元(假钞,实际为0)

50元(零钱)

30元

50元(假钞,实际为0)

50元

至此,交易全部结束。存货表上的记录是,鞋1进1出,账平了,无损失。

现金表上的记录是

总收入是50(假钞、实为0)+50(零)+50(假钞、实为0)=50元。

总支出是30+50(假钞,实为0)+30+50=110元。

总收入和总支出间出现了60元的坏账,这就是老王的损失。

3种计算方法的进程详细记录终了。特此报告。

3 : 阿迪达斯亏了好多钱,不光是由于东西丑

来源:好奇心

如果想到1970年代美国满街的年轻人都以穿着带3道杠标志的运动鞋炫酷,阿迪达斯现在的处境就显得更加落漠。()2014 年,阿迪达斯在北美市场输给了 Under Armour,第1次落到了第3的位置上。而在中国市场,它近几年的表现远不如 New Balance 抢眼,在品牌号令力方面和老对手耐克的差距也愈来愈大。

全年股价降落 38%,单季度 1.4 亿欧元的巨额亏损,阿迪达斯 2014 财年的成绩单可谓相当糟。“2014 年我们经历了起起落落,而在 2015 年,我们的所有品牌的销售都会实现增长。”在年报发布后,CEO 赫伯特·海纳(Herbert Hainer) 在 3 月 26 日的投资者关系日活动上,再次提出了 2020 年前年均营收增长 15%、年均净利润增长 6%⑼% 的目标。

这位在阿迪达斯工作了 15 年的老员工并没有给出如何实现这1目标的详细实行计划,但他可能的确是着急了。我们看到的是阿迪达斯1口气推出了50 种可选色采的经典贝壳鞋 Superstar,看上去阿迪达斯将会变得更加激进和开放。

守旧、反应慢,和设计也是此前阿迪达斯1直被人诟病的,但至今为止亏了那末多钱,到底由于甚么?

从财报数据看阿迪达斯是如何走下坡路的

2014 年第4季度,阿迪达斯出现了高达 1.4 亿欧元的亏损——这大概相当于其总部所在地、德国小镇黑措根奥拉赫居民近半年来的全部收入。

这样的表现也拖垮了阿迪达斯的全年事迹:4.9 亿欧元确当年纯利润同比大跌 37.7%,即使不斟酌商誉减记,也未能到达 6.5 亿欧元的全年目标——如果斟酌到这个目标在 2014 年年中还下调过1次,听上去就更加严重了。

所幸的是团体总收入保持了微弱的上涨态势,从 2013 年的 142.03 亿欧元升至 2014 年的 145.34 亿欧元,增长 2%。这也是阿迪达斯更乐意讨论的1个数字——受益于巴西世界杯和欧冠赛,除北美市场之外,公司 2014 年全球其它区域市场都实现了销售增长。

但在过去 5 年,阿迪达斯的销售额起伏不定,并没有1个漂亮的增长曲线。利润整体上来讲也是在走下坡路:2014 年 5.64 亿欧元,比 2010 年的 5.68 亿欧元还要低。

其它的运动品牌可不是这样

3 月 20 日,耐克也发布了 2015 财年第3季度财报:季利润增长 17% 至每股 89 美分,销售额增长 7% 至 75 亿美元。CEO 马克·帕克仍然把这样的强劲增长归结于产品创新对全球运动服装和鞋类的潮流引领。

受此消息影响,在发布财报当日的盘前交易中,耐克股价大涨 4.8%,乃至拉动了其所在的标准普尔 500 指数。此前,耐克股价曾在 2014 年 11 月 28 日创出 99.76 美元的阶段性高位。如果我们将耐克与阿迪达斯的股价走势图做1个对比,可以看到,两间公司保持了基本1致的增长趋势,但在 2014 年以后,股价差距却变得越来越大。

在北美市场,1直被提起的是另外一个成长迅猛的品牌 Under Armour。在连续 18 个月营收增长超过 20% 后,它终究在 2014 年下半年超出了阿迪达斯,成了美国市场上第2大运动品牌。2014 年,Under Armour 的总营收超过了 30 亿美元,在股票市场上,这个品牌还保持了两倍于耐克的价格增长率。

而在阿迪达斯的大本营欧洲市场,偶尔会被拿来与之对照的运动品牌彪马(Puma)的情况,也能够从其母公司开云团体的财报中1窥究竟:2014 年,开云团体总收入突破 100 亿欧元,其中彪马贡献了 29.9 亿欧元。

我们再往之前1点看:过去 3 年,耐克保持了平均 10.07% 的利润率,Under Armour 为 6.76%,阿迪达斯仅为 4.26%,在年销售额同比增长率方面,阿迪的表现一样没有好到哪里去。

阿迪达斯可能遇到了哪些问题?

虽然保住了全球第2的品牌地位,但阿迪达斯这家公司问题重重,可能再也没法回到 1980 年代的黄金时期了。近几年它在全球市场遇到的1系列问题,或许正是源自于这家德国公司在北美市场的那些战略失误:

市场营销:虽然也意想到了女性市场的重要性,但整体来说,阿迪达斯依然是那个会将重点放在产品显现和销售渠道的传统公司,而耐克、Under Armour 都已越来越多的强调生活方式品牌属性,与消费者建立更紧密而延续的互动关系,比如 Nike+ 引发的跑步时尚,Under Armour 根据自己的专业性强调高端运动体验。

技术开发:阿迪达斯基本保持了与耐克等品牌几近1致的技术新品开发频率,但在关键技术如 Boost 的兜售上,则远远不如耐克向消费者介绍 Flyknit 那样用心;

球员支援:由于深耕足球领域多年,阿迪达斯晓得要去援助那些人气、球迷多的欧洲球队,并取得了1些成功。但它并没有把这份精明带到国际赛事和运动员援助上,因此直接失去了1大批潜伏消费者;

店铺设计:阿迪达斯已学会了针对客户的不同种类和不同偏好,来打造零售店铺的情势,相比于以往以品牌而非品类细分的模式,这已算是1大进步;

潮流掌控:从财报上来看,阿迪达斯已开始将关重视点部分移至其偏重时尚、设计的数个子品牌,但阔别时尚潮流策划地美国的整体布局,仍然10分吃亏。

中国市场的库存问题,是阿迪达斯的推敲重点么?

相对表现糟的北美市场来讲,阿迪达斯在一样竞争剧烈的大中华区表现不错:2014 年,阿迪达斯大中华区全年销售额到达了 18.11 亿欧元(约合 122.47 亿元人民币),同比增长 10%。这也是其大中华区自 2010 财年以来,连续第 5 年销售额保持增长,总增幅到达 80% 左右。聚知识提示您本文地址:

从北京奥运会后就1直被提起的库存问题,仿佛不复存在了。当时,阿迪达斯为获得支援权,投入了 8000 万到 1 亿美元的费用,同时制造了大量主题产品。但在奥运会后,异常严重的库存问题使得公司现金流压力巨大,当时积存在阿迪达斯的仓库中的货品总款乃至高达上亿元人民币。这样的颓势1直延续到了 2010 年,并在 2009 年关闭了 200 多家门店。

终究解救阿迪达斯大中华区业绩的,是1个名为“通向 2015”的改革计划:通过与经销商合作,对用户习惯进行跟踪,终究提高定货量和产品售罄率;对门店计划进行重新划分,更加重视广袤的4到7线城市市场;在市场相对饱和的12线城市,投资设计感更强、利润也更高的细分品类商店。

但在销量逐渐回升时,阿迪达斯并没有得到品牌影响力的同步增长。1个可供比较的例子是 New Balance:随着跑步成为都市新潮流,New Balance 的跑步鞋同样成了中国年轻消费者中必备的潮流单品。从 2012 年到 2014 年,New Balance 在中国内地的门店数量由 301 家暴增到 1600 多家,销售额也在两年中到达了3位数的逾越式增长,乃至对一样在慢跑鞋这1领域耕耘了几年的耐克构成了要挟。

至于这类支援大型国际赛事的思路到底对阿迪达斯(和打擦边球的耐克)产生了甚么影响,我们无妨看看比较近的伦敦奥运会和巴西世界杯:

运动服装和鞋这个事,不掌握年轻人还说甚么未来

不论是阿迪达斯还是耐克,他们都明白捉住年轻人的重要性。不同的是,阿迪达斯采取的依然是传统的方法:寻觅看上去很酷的代言人,或与设计师推出联名品牌,来展现品牌特性。和山本耀司、Stella McCartney 合作推出联名品牌,或是选择非运动员如陈奕迅作代言人,这些做法在中国市场1度非常管用:它让年轻消费者认为,不带3道杠的阿迪达斯也能够算作时尚单品,而过去3年大中华区收入的增长很大程度上也来自旗下3叶草、NEO 等子品牌的热销。

耐克的思路更细水长流1些:通过改变年轻人的生活方式,去影响他们的消费行动。比如在中国援助马拉松,组织人们参加夜跑,鼓励人们通过 NIKE Running 记录数据,并让你的朋友用相应的 App 给在跑步的你加油鼓劲。

但更加核心的问题还在于阿迪迪达斯少有针对新市场的新品——即使有,留给市场的印象也其实不鲜明。光靠代言人,市场说服力要小很多。

看脸的时期,你丑还真说不过去

在自拍和社交媒体如此强势确当下,将好看的东西分享给他人成了自然的社交行动之1。不过,对自家的产品设计,阿迪达斯的鞋类市场营销主管埃里克· 利特克曾有个刻薄而的评价:"阿迪达斯以优良耐用的品牌享誉于世,但是不够迷人。”

他提到,在约请顾客给生产品反馈时,公司的工作人员曾询问1些孩子:"如果有人穿阿迪达斯参加派对,他们会在哪些地方出没?”而孩子们给出的回答10分精彩:穿着阿迪达斯鞋的男孩会混在男孩堆里1起谈论女孩,但是穿耐克鞋的男孩子却都和女孩子在1起。

相比于给产品设计更多更亮眼的色彩,阿迪达斯恍如更乐意将大把研究经费花在技术升级上,比如升级自家的高科技跑鞋技术 Boost,或是开发能够丈量各类运动数据的可穿着传感器 miCoach。而耐克的技术都是非常“显性”的,比如直接体现在鞋面上的 Flyknit,不但是1种新“科技”,也是1种新的设计元素。早年将 Shox 技术的支持柱,或是AirMax的气垫故意大面积露出,也是一样的道理。

阿迪达斯也尝试过改变,比如在投资者关系日以后推出的50 色板鞋。(不过参与评论的用户大多表示,除非1次性把这 50 种色彩都买了,否则反而会逼死选择困难症患者)要改变自家的产品和设计风格,直接的方法就是挖角耐克的设计师。2014 年 9 月,3位耐克设计师集体跳槽阿迪达斯,并引发了诉讼纠纷。

耐克公司当时在起诉书中表示,这3位设计师掌握了耐克在未来几季将要推出的所有设计、材料和服装概念,和对运动员的支援计划和机密的财政信息,阿迪达斯将有望在自家的工厂里复制耐克未来要做的1切产品。

时尚还是要捉住潮流,潮流要选准人

阿迪达斯也已意想到,阔别美国这1潮流策划地对公司的发展影响将会有多大。在 47 岁的美国人 Eric Liedtke 担负全球品牌负责人后,将1些高管的办公地转到了位于波特兰的办公室,其中就包括了公司的全球创意总监 Paul Gaudio。未来,更多针对美国市场的阿迪达斯产品将会放到这里开发。(顺便说1句,波特兰也是耐克的总部所在地。)

“美国市场能反应出甚么样的酷事物在流行,融会运动和生活方式,深受大众欢迎的运动产品,并正向欧洲流行开来。”前任阿迪达斯高管、现任彪马首席实行官Bjorn Gulden 表示。

《华尔街》近的1则报导指出,在 1970 年代,阿迪达斯在美国市场的影响力要远胜于如今的耐克,满街的年轻人都穿着带3道杠标志的运动鞋。但在 1984 年,阿迪达斯犯下了1个如今看来10分致命的毛病:由于身高问题,谢绝签约当时还在北卡罗来纳州大学读书的迈克尔·乔丹。

乔丹很快便选择签约耐克,而后者则依托他在球场上的表现,将产品线越扩越大,终究在 1990 年代确立了公司的市场地位。到了 2005 年,阿迪达斯在北美运动鞋市场的占有率掉到了 10% 左右,而耐克已升至 35%。

耐克与阿迪达斯在篮球领域的影响力,也能够从其签约球员的数量和质量看出来:根据 Business Insider 的统计,目前与阿迪达斯签约的 NBA 球星有 70 人,能够跻身球星行列的极少;而耐克的 NBA 签约球星有 283 人,球星多达10几个。

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在潮流之下,阿迪达斯与耐克各自创造过甚么“爆款”产品

篮球和跑步,也是耐克近几年来产生“爆款”多的两大领域:以 NBA 篮球运动员命名的乔丹、科比、詹姆斯3条产品线长盛不衰;而跑步领域则是 Free、Air、Lunar、Vimeo 和 Flyknit 等多种运动技术的实验场,几近每款产品推出时配合营销活动,都能取得消费者的青睐。

而根据阿迪达斯在 2014 年财报中公布的数据,公司史上销量的款式则是 2014 被复刻后重新推向市场的 Stan Smith,总销量超过 4000 万双。这个结果让人有些出乎意料——毕竟,子品牌3叶草的经典“贝壳头”运动鞋,1向被看做是能与耐克的复古系 AF 系列相对抗的唯1“爆款”产品。

3叶草在阿迪达斯的财报上有个更正式的称呼:Adidas Original。1972 年,3叶草品牌正式问世,当时所有阿迪达斯产品都在使用这1标志,但从 1996 年开始,3叶草标志被专门使用于经典系列 Original 产品,选择复刻的都是阿迪达斯历史上的产品,在对其面料和款式进行稍微修改以后重新发布。

3叶草是阿迪达斯曾用来引导高端和潮流感觉的品牌。但近几年,让团体 CEO 赫伯特·海纳更愿意赌1把的,是另外一个定位介于阿迪达斯与3叶草之间的子品牌 NEO。NEO 定位于 14 - 19 岁之间的年轻人,设计风格更加时尚与休闲,价格也更加亲民,大约为阿迪达斯的1半左右,这使其与本土运动品牌的差距大约在 100 元以内,大大增加了消费者的选择偏向性。

在 NEO 这1子品牌上,阿迪达斯也尝试了加快产品生产节奏,使其更好地结合潮流。从草图到上架销售,1款传统的阿迪达斯产品需要经过 18 个月,这其实不符合如今全球市场将运动与平常休闲需求结合的需求。

阿迪达斯在 3 月 26 日的投资者日活动上表示,未来5年,NEO 的这类产品速度将作为公司发展战略的样板,推行至团体旗下的全部品牌;洛杉矶、纽约、伦敦、巴黎、上海和东京6大城市将成为发展重点,并具有独立的市场营销策略;消费者、运动员和其他合作品牌的意见也将被更多地吸收到产品的设计中。

作为1个团体,阿迪达斯可能还要斟酌如何解救子品牌

与阿迪达斯自有多年的这3个品牌(Performance,Original,NEO)境遇完全不同的是,团体内收购而来的3个品牌锐步(Reebok)、乐步(Rockport)和高尔夫产品泰勒梅(TaylorMade)纷纭遭受了存在感危机:

2006 年被买下用于扩大北美市场的锐步,在过去5年中保持了销量的延续微弱增长。但由于定位与阿迪达斯辨别度太低,缺少有效互补性,2013 年团体将其进行了重新定位,变成了1个主要关注健身领域的品牌——这意味着它的竞争对手1下子从彪马变成了 Under Armour;

一样在 2006 年被阿迪达斯收入的运动品牌乐步,被称为“白宫鞋”,美国前总统卡特和布什曾为这个品牌做过广告。在被阿迪达斯收购并作为独立品牌经营的过去 8 年中,其年销售额保持了稳定的下滑趋势,终究在 2015 年 1 月以 2.8 亿欧元的价格被出售,前1年的销售收入数据也没有被计入阿迪达斯的财报中;

泰勒梅则是中国消费者相对陌生的高尔夫品牌,在乐步被卖掉后,它成了全团体薄弱的品牌——2014 年虽然保持了超过 20 亿欧元的销售收入,但其销量足足降落了 28%。

阿迪达斯需要斟酌的另外1个问题是,这类多品牌策略是否是有价值。总之,阿迪达斯这个品牌名称正在失去对年轻人的吸引力,而留给它反击的时间其实不多。

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